Gerdau e governança

Reação rápida
Gerdau mostra que é possível fazer logo as pazes com o mercado após uma falha grave de governança

Disponível em: <http://www.capitalaberto.com.br/ler_artigo.php?pag=3&sec=28&i=2266>. Acesso em: 08 jul. 2009.


Por Marcelo Loureiro, Repórter da Revista Capital Aberto

Corria o ano de 2006. Mais precisamente, o dia 11 de abril. Uma terça-feira que despontava para a calmaria, no meio de uma semana pascal. Foi nesse cenário que a família controladora da siderúrgica Gerdau se reuniu e, sem alarde, decidiu mudar a cobrança dos royalties pelo uso da marca sem consultar os demais acionistas da companhia. O valor cobrado, que beirava os R$ 600 mil ao ano, passaria a ser medido em percentagem de um indicador. As empresas operacionais do grupo pagariam algo como 0,6% da receita líquida da companhia. Os recursos iriam para o bolso dos controladores a título de cobrança pelo uso do nome da família. A percentagem diminuta não condiz com o volume potencial que a Grupo Gerdau Empreendimentos, holding formada pela família e detentora da marca, arrecadaria com o pagamento. Em números de 2007, cerca de R$ 190 milhões passariam pela holding e iriam pingar nos cofres dos Gerdau. Certamente, a reunião de abril de 2006 entraria para o rol das mais valiosas da história, não fosse por um detalhe: o mercado repugnou as decisões ali tomadas. “Não foi a primeira vez que a Gerdau pecou em governança corporativa”, lembra Catarina Pedrosa, analista da Banif Investment. Ela conta que outros casos (veja mais no quadro) em que a companhia gaúcha era protagonista causaram mal-estar no mercado, mas que o entrevero dos royalties chamou muita atenção pelo montante envolvido. A base usada pela Gerdau para sugerir a mudança foi um estudo encomendado à consultoria de marcas Interbrand, que avaliou a siderúrgica em US$ 885 milhões à época ao levar em conta análises das finanças, da demanda e da marca. Mesmo assim, investidores chiaram. Alguns de forma efusiva. Foi o caso de Mark Mobius, da Templeton. Em maio daquele ano, quando o assunto veio à tona, ele enviou uma carta à direção da Gerdau para criticar a medida. Segundo o noticiário, Mobius dizia ter-se surpreendido com a decisão, por acreditar que a companhia teria mudado a forma de tratar os minoritários. O investidor não se conformava com a hipótese de pagar pela marca de um produto classificado como commodity. Até a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) questionou. Por meio de um ofício, a autarquia pediu explicações à Gerdau sobre a iniciativa de mudar o cálculo da cobrança sem submetê-la à assembléia. Todas essas pedras foram atiradas em menos de um mês e atingiram em cheio o papel da companhia. Entre os dias 2 e 5 de maio, quando a discussão tornou-se pública, a cotação da ação preferencial recuou de R$ 17 para R$ 15,6. Preocupada, a companhia agiu rápido. No dia 8 de maio, a Gerdau S.A. anunciou ao mercado que não pagaria mais royalties para a família, porque as marcas seriam transferidas para a empresa. “O desenvolvimento da companhia tem no mercado de capitais um de seus principais sustentáculos”, dizia o comunicado. O documento se esforçou em passar a imagem de uma Gerdau preocupada com o que os players pensam sobre ela. O conselho de administração, segundo a companhia, voltou atrás por ter sido “sensível às recomendações do mercado”. Tudo isso em menos de um mês. No feriado de Corpus Christi, comemorado 40 dias após a Páscoa, os royalties eram apenas uma marca do passado.

A resposta vem a cavalo

Numa crise de governança corporativa como a experimentada pela Gerdau, agilidade e sensatez são ingredientes fundamentais para encontrar a saída. Nos poucos dias em que o assunto esteve no noticiário, a siderúrgica chegou a defender a autoridade do conselho de administração para deliberar sobre o assunto sem consultar os acionistas. Mas conseguiu interpretar a cólera do mercado antes que o estrago na imagem da companhia fosse irreversível. Para Catarina Pedrosa, analista do Banif, a reação rápida era essencial. “Até porque os R$ 600 mil que a Gerdau deixou de pagar a título de royalties não fazem muita diferença para a família”, alfineta. A maleabilidade apresentada pela Gerdau pode ser creditada à experiência adquirida pela companhia ao longo de alguns imbróglios com analistas e minoritários. Outro episódio que gerou rusgas foi o do empréstimo que a companhia concedeu ao Haras Joter. Controlado pela família Gerdau, o empreendimento recebeu empréstimo de R$ 45 milhões da companhia nos anos 1990. Em 2002, um analista questionou a siderúrgica pelo dado no balanço patrimonial. A última parcela da operação — feita em bases de mercado, segundo a empresa — havia sido quitada no mesmo ano, mas arranhou a imagem da Gerdau perante o mercado. Nem o fato de o atual comandante André Gerdau Johannpeter ter sido medalhista olímpico por duas oportunidades com o cavalo Calei, do haras, amenizou a reação. “O empréstimo foi feito antes da internacionalização da siderúrgica”, explica Catarina. A entrada da Gerdau em novos mercados ajudou a melhorar a forma como a companhia trata os minoritários, acredita a analista. “O que não impede que, às vezes, os controladores lancem balões de ensaio”, afirma “Mas, se o mercado questionar, ela volta atrás.” E rápido, de preferência.

Stakeholders, custos e investimentos

O CFO e a Saúde: custos na empresa
por Ana Paula Martins (Saúde Business)*
01/07/2009
Ter ações de gestão em saúde tornou-se prática fundamental para garantir a eficiência dos custos com o benefício
Já soa até repetitivo dizer que o benefício saúde é o segundo maior custo dentro das corporações, só perdendo para a folha de pagamento. Isso é um fato estabelecido, mas é inevitável citá-lo quando se quer falar em gestão de saúde dentro das organizações. E quando se envolve custos, uma figura se torna fundamental para o sucesso ou o fracasso das ações de saúde dentro das empresas: o CFO.
No Fórum da Qualicorp de Saúde Corporativa, realizado no mês passado, esse foi a tecla mais apertada pelos especialistas em gestão de saúde dentro das empresas. Uma vez que a missão do diretor financeiro é garantir a gestão eficiente do fluxo financeiro da empresa, e daí leia-se ter lucro e rentabilidade com o menor custo, convencê-lo a investir em projetos de gestão de saúde passa a ser um desafio. “Os projetos de gestão de saúde só funcionam quando o envolvimento do board da companhia. O gestor de RH fala muito em preocupação com os funcionários. Quando a discussão vai para a diretoria, a discussão gira em torno de custo, e daí o trabalho de sensibilizá-los com argumentos que vão além das finanças”, acentua o diretor executivo da Axismed, Fábio Abreu.
Para que o projeto seja aceito, o executivo acredita que o foco dos programas precisa ser o resultado perene e isso depende de uma integração de ações dentro da companhia, que vão desde o mapeamento epidemiológico e monitoração de população de risco, até o maior envolvimento dos funcionários no cuidado com sua saúde e no melhor uso do benefício saúde. “Todas essas ações precisam estar alinhadas com a cultura da empresa e apresentar resultados concretos, só assim o projeto torna-se viável”, assinala.
Na visão do diretor da Athon Group, Fernando Fernandes, convencer os CFOs da importância do investimento em projetos de gestão de saúde acaba sendo o principal desafio para a implementação dessas ações. “Já chegamos a ter mais de dez reuniões com o CFO de uma empresa para mostrar o custo-benefício do projeto. A discussão nesse nível é sempre mais árdua”, aponta.
Dentro da sua experiência no setor, o médico aponta aspectos considerados fundamentais para o sucesso dos programas. A primeira delas é buscar soluções costumizadas no mercado. “Cada empresa tem a sua cultura, a sua identidade. Além disso, trabalhar dentro do orçamento estabelecido e ainda em sinergia com a operadora do plano de saúde acabam se mostrando como estratégias mais bem-sucedidas”, aponta.E para convencer o CFO, o caminho mais viável é sempre mostra o retorno que o programa trará para cada real investido e ainda assumir riscos junto com a empresa contratante. “A expectativa é sempre a de redução de custos e quando a empresa parceira assume o risco junto, fica mais fácil vender o projeto. Não dá para fazer gestão em saúde sem ter o CFO e toda a diretoria como aliados”, conclui.
*Ana Paula Martins é editora da Unidade Setores e Negócios/ Saúde da IT Mídia
MARTINS, Ana Paula, O CFO e a Saúde: custos na empresa. Disponível em: <http://www.financialweb.com.br/noticias/index.asp?cod=58764> Acesso em: 01 jul. 2009